Según el World Economic Forum, casi el 40% de las habilidades necesarias para el trabajo actual se transformarán antes de 2030. No deberíamos leer este dato como una proyección futurista, es una señal estructural de lo que ya está en marcha.

Y mientras asimilamos esa cifra, las plataformas globales de aprendizaje muestran un movimiento que parece lógico, pero encierra una paradoja profunda. Coursera por ejemplo reporta un crecimiento de más de 1.000% en formación vinculada a inteligencia artificial en un solo año, al mismo tiempo que LinkedIn confirma que la comunicación es hoy la habilidad más demandada del mundo.

La evidencia es clara, avanzamos aceleradamente hacia lo técnico mientras reclamamos, con la misma urgencia, capacidades profundamente humanas. Sin embargo, algo no termina de encajar. Porque si sabemos tanto, aprendemos tanto y hablamos tanto ¿por qué sigue siendo tan difícil entendernos, decidir juntos y sostener sentido en medio de la complejidad?

Nunca tuvimos tantas herramientas, tantos datos, tanta capacidad de procesar información, pero tampoco habíamos visto organizaciones tan cansadas, conversaciones tan frágiles y líderes tan sobrepasados. McKinsey lo confirma, solo la mitad de las organizaciones se siente preparada para enfrentar la complejidad creciente.

Por eso, cada año, cuando me siento a trabajar en el Estudio de Tendencias, lo hago con una intención: mirar con honestidad lo que ya está pasando. No me interesa adivinar el futuro ni sumar ruido a lo que ya circula, busco observar cómo se vive este cambio en lo cotidiano, en líderes, equipos y organizaciones que intentan sostener claridad en medio de la presión.

Cruzo datos, sí, pero sobre todo escucho conversaciones reales, acompaño decisiones difíciles y presto atención a esos gestos pequeños que, sin que lo notemos, terminan moldeando la cultura y la forma en que trabajamos juntos.

Y desde ahí aparece la primera revelación incómoda, no tiene que ver con lo que nos falta, sino con lo que estamos pasando por alto. Resulta que no estamos fallando por ausencia de información, ni por carencia de talento, ni siquiera por limitaciones tecnológicas, fallamos porque hemos dejado en segundo plano la conciencia con la que nos relacionamos, escuchamos, hablamos y decidimos juntos.

Muchos de los problemas que hoy llamamos “estratégicos” o “culturales” no nacen de una mala idea, sino de conversaciones mal habitadas, supuestos que no se nombran, emociones que no se regulan, interpretaciones que nunca se ponen en común. 

Cuando la conciencia no está presente, incluso la mejor información se desordena, el talento se agota y la tecnología amplifica la confusión en lugar de traer claridad; por eso este estudio no se pregunta solo qué necesitamos aprender, sino desde dónde estamos operando mientras aprendemos, lideramos y colaboramos.

La gran transformación no es técnica, es humana.

Este estudio de tendencias 2026 plantea algo que rara vez ocupa el centro de los informes tradicionales: la transformación que estamos viviendo no es únicamente digital, es humano-cognitiva, no se trata solo de nuevas tecnologías, sino de una alteración profunda en la manera en que pensamos, interpretamos y tomamos decisiones. 

Nunca antes habíamos trabajado junto a máquinas que escriben con nosotros, anticipan patrones y amplifican nuestras elecciones y al mismo tiempo, nunca había sido tan evidente que el verdadero diferencial ya no está en dominar la herramienta, sino en la calidad humana con la que la integramos.

Lo que aparece en la medida en que profundizo es una reconfiguración más profunda del trabajo mismo. Pasamos de un modelo sostenido casi exclusivamente en el esfuerzo, hacer más, más rápido, durante más tiempo, a uno que necesita sentido para no agotarse. De una inteligencia entendida como atributo individual a una que emerge en la interacción entre personas, datos y sistemas. También de una comunicación pensada como función operativa a una comunicación consciente que organiza cómo pensamos juntos, cómo decidimos y cómo sostenemos coherencia en medio de la complejidad.

Este desplazamiento no es menor, cuando la tecnología se vuelve accesible, replicable y cada vez más homogénea, la diferencia deja de estar en lo que una organización tiene y empieza a estar en cómo logra coordinarse, interpretarse y alinearse internamente. Es ahí donde la conversación deja de ser un complemento y se vuelve un espacio crítico, en el lugar donde se construye, o se pierde sentido compartido, donde las decisiones se entienden o se fragmentan, donde la presión se procesa o se traslada sin filtro.

La tecnología no ha perdido relevancia y a medida que su potencia crece, la calidad de las interacciones humanas se vuelve más determinante. Lo humano ya no es el “factor blando” que acompaña al cambio; es el terreno donde el cambio se vuelve viable o inviable. Ese plano no se define por discursos ni intenciones, sino por la forma concreta en que las personas conversan, interpretan y responden en el día a día.

Desde aquí, te invito a mirar con más atención algo que suele pasar desapercibido: no todas las conversaciones que tenemos están realmente presentes, y no toda comunicación que circula está sosteniendo sentido. Hay una diferencia profunda entre hablar y estar consciente de cómo hablamos, esa diferencia empieza a marcar el pulso real de esta transformación.

El riesgo silencioso: conversar en automático

El verdadero quiebre no está en la herramienta, sino en la conversación, organizaciones enteras están operando desde una comunicación inconsciente, donde las palabras circulan sin intención clara, las decisiones se toman sin un proceso real de interpretación compartida y los silencios, lejos de ser neutros, acumulan tensión, desgaste y distancia.

Conversar en automático no significa dejar de hablar, es hablar sin presencia, decidir sin escuchar del todo, responder sin haber comprendido, es un modo de funcionamiento que se vuelve habitual en contextos de presión, velocidad y sobrecarga cognitiva. Justamente por ser habitual, rara vez se cuestiona, por esto la comunicación sigue ocurriendo, pero ya no está sosteniendo sentido; apenas mantiene el movimiento.

Los datos ayudan a ponerle cuerpo a esta intuición, y es momento de traer a Gallup a la mesa, nos muestra que el 75% de las personas no renuncia a su empresa, sino a su líder, y ese quiebre no suele comenzar con una gran decisión, sino con una serie de conversaciones mal llevadas, acompañadas de palabras que no llegaron, tonos que hirieron, escuchas que no ocurrieron. 

Harvard Business Review señala que el 57% de los errores estratégicos se originan en fallas de comunicación, no en falta de capacidad técnica ni de información y  la Society for Human Resource Management agrega que el 69% de los conflictos laborales nace de expectativas que nunca se explicitaron.

Lo que estos datos revelan no es un problema de habilidades duras, sino algo más sutil y más profundo, una erosión progresiva de la conciencia en la manera en que las personas se hablan, se escuchan y se interpretan. Cuando la conversación pierde conciencia lo que ocurre es que las ideas se deforman sin importar su potencia, mientras esto ocurre las decisiones se fragmentan y el talento se desgasta intentando compensar lo que nunca se dijo con claridad.

La conclusión es incómoda, pero difícil de eludir, las organizaciones no se quiebran por falta de ideas ni por ausencia de talento, fallan cuando la conversación deja de ser un espacio de construcción de sentido y se convierte en un trámite automático, en ese momento en el que nadie se detiene a notar desde dónde habla, qué impacto tiene lo que dice o qué se está evitando nombrar. En ese punto, el riesgo ya no es visible, se vuelve silencioso y justamente por eso, profundamente costoso.

Al final, todo esto ocurre en un lugar muy pequeño, puede ser en una conversación, estar en el tono con el que se dice algo difícil, esconderse en la pausa antes de responder o en la capacidad de escuchar sin apurarse a corregir, es justo ahí donde se decide más de lo que solemos admitir.

Un abrazo

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